India

«Nous avons des diplômes d’ingénieur, mais pas d’ingénieurs»

Arvind Shrouti, Option Positive

Mon récent séjour à Pune, près de Mumbai, a été l’occasion d’une rencontre étonnante. Celle d’Arvind Shrouti, d’Option Positive. Étonnante à deux égards. Tout d’abord par l’activité de la personne : faire de la formation en management pour les représentants syndicaux. En Inde, mais aussi à travers le monde – comme récemment, à Rome, pour des ouvriers chinois. La démarche a un objectif simple : permettre aux représentants des salariés de discuter avec le management en s’appuyant sur un niveau de compréhension de la vie de l’entreprise au moins aussi élevé. Histoire de sortir des dialogues de dupes. À titre personnel, Arvind indique lire les philosophes occidentaux et indiens pour essayer d’en retirer quelque chose de «neuf» et d’adapté au monde globalisé moderne.

Son action se concentre actuellement sur les secteurs de la banque, de la finance, et les industries manufacturières : «les syndicats de cette industrie souffraient, historiquement, d’un attachement idéologique fort et bloquant. Désormais, ils ont su s’en détacher et développer une approche basée sur les réalités internes des entreprises. Cela s’est fait d’abord sur un besoin : celui de se développer. L’attachement idéologique les limitait dans leur capacité à toucher une base plus large. Nous les avons aidés à travailler ensemble : les représentations syndicales de plus d’une centaine d’entreprises nous ont rejoints, ce qui représente plus de 30 000 personnes impliquées.» Pour l’heure, en revanche, il n’est pas présent dans l’industrie IT/BPO indienne : «il nous manque là la base de cols bleus sur laquelle nous appuyer. Nous devons trouver le moyen de développer une structure syndicale plus adaptée aux spécificités de cette industrie.» Une remarque que me faisait Karthik Shekkar en octobre dernier, à Bangalore.

Insuffler la rationalité sans briser les émotions

Mais ce qui m’a probablement le plus marqué, dans le discours d’Arvind, c’est l’approche pédagogique qu’il a retenue et l’analyse sur laquelle elle s’appuie : «Nous avons essayé de développer quelque de différent de programmes de formation classiques où le formateur est écouté passivement puis applaudi.» Et d’évoquer une démarche basée sur une sorte de jeu de rôle, plaçant les individus – tous des volontaires – en situation, une logique «bottom-up». Plus loin, Arvind détaille les raisons de ce choix : «en Inde, tout est basé sur les émotions. Dès lors, lorsque les réponses appropriées à une situation sont basées sur la rationalité, les gens ont du mal à les accepter.» Explication de texte : «on peut trouver deux types de personnes, généralement, à travers le monde. D’un côté, celles qui cherchent à la réussite et, de l’autre, celles qui cherchent le bonheur, le sens. En occident, vous vous rangez plutôt dans la première catégorie. Tandis que nous, en Inde, pour l’émotion compte énormément, nous rangeons plutôt dans la seconde.» Et de prendre un exemple : «l’émotion, c’est “il y a de la pauvreté.” Sans la rationalité, la réflexion et l’action s’arrêtent là.» Arvind revient alors à sa démarche avec Option Positive : «nous avons donc cherché une voie qui nous permette de respecter les émotions de chacun tout en parlant rationalité, pour préparer à l’analyse financière, à la gestion des ressources humaines, etc. Nous parlons Six Sigma, lean management, etc. La connaissance académique de notre public est faible mais ils apprennent plus vite que la plupart des managers parce qu’ils n’ont pas leur arrogance. Ils veulent apprendre, ils veulent comprendre.»

«Nous avons des MBA mais pas de managers»

Arrogance pour les managers, pensée rationnelle qui peine parfois à passer… les mots sont forts. Je repense aux remarques qui m’avaient été faites lors de précédents échanges, tant avec des indiens qu’avec des Occidentaux installés en Inde, sur le niveau des ingénieurs sortis des IIT (pour mémoire, revoyez ci-contre), sur les qualités manageriales des diplômés des IIM… Et je lance Arvind sur le sujet. Et le couperet tombe : «Nous avons des diplômes d’ingénieurs, mais pas d’ingénieurs. Nous avons des MBA, mais nous n’avons pas de managers. C’est la la source de beaucoup d’inefficacités en Inde.» Et d’illustrer son propos, d’une façon qui entre d’ailleurs étonnamment en résonance avec ceux de Michel Guez, qui peinait à trouver des «champions» dans les grandes SSII indiennes : «le management de nos entreprises manque de personnes capables de sortir du rang pour promouvoir des membres de leur équipe. Il y a un manque de cohérence au sein de la fonction, entre la responsabilité vis-à-vis des performances d’une part, et l’autorité réelle de l’autre. Mais le management s’accommode généralement de ce manque de contrôle et d’autorité réelle.» Arvind n’est pas plus tendre avec le top management des entreprises indiennes : «ils sont présumés avoir une vision. Mais combien l’ont vraiment ?»

Justement, ce top management, j’ai eu l’occasion d’en rencontrer quelques représentants. Et je repense à cet échange, avec Shiv Nadar, fondateur de HCL Technologies, à l’automne dernier, sur la formation initiale. Une fois de plus, Arvind n’est pas tendre. Et c’est le système de formation à l’indienne qui s’attire ses foudres pour une conclusion sans concession : «nous sommes en train de créer des ressources humaines physiquement et mentalement faibles.»

 

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