Alors que les quatre principales SSII indiennes ont publié leurs résultats pour le premier trimestre 2013, c'est un paysage de crise structurelle qui se dégage derrière un contexte économique assurément incertain.

Cet article L’IT indien à un tournant de son histoire est apparu en premier sur LeMagIT.

Alors que les quatre principales SSII indiennes ont publié leurs résultats pour le premier trimestre 2013, c'est un paysage de crise structurelle qui se dégage derrière un contexte économique assurément incertain.

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Très présentes sur le secteur des services financiers, les SSII indiennes chercheraient activement à se développer sur le secteur public, afin d’y trouver un relais de croissance sur leurs marchés historiques des Etats-Unis et du Royaume-Uni. Des efforts qui ne porteront pas leurs fruits instantanément.

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Nombreux sont les observateurs de l’industrie indienne des services informatiques à avoir poussé un soupir de soulagement à l’annonce des résultats trimestriels de TCS et d’HCL.

Pour le premier trimestre 2012, le premier a réalisé un chiffre d’affaires de 2,65 Md$ (+2,5 % par rapport au trimestre précédent et +20,45 % sur un an), assorti d’un bénéfice net de 596 M$ (+3,74 % et +12,24 % respectivement). Pour TCS, ce dernier trimestre de l’exercice fiscal 2011-2012 marque en outre le passage de la barre symbolique des 10 Md$ de chiffre d’affaires; une première pour une SSII indienne.

Vineet Nayar, Pdg de HCL Technologies

Vineet Nayar, le Pdg de HCL Technologies, arpente le monde pour faire la promotion de sa philosophie managériale depuis plus d’un an. Cela lui aura valu une exposition certaine et, par ricochet, mis en valeur son entreprise : son message est diffusé sur Burkinapmepmi, Agoravox, InfoDSI, ParisTechReview; il passe assez bien sur le blog de Hervé Jégouzo, celui de Bertrand Duperrin, dans Le Monde, sur Cadremploi.fr, et «réinvente le management» dans Les Echos. J’en oublie probablement ; les attachés de presse de HCL Technologies ont dû passer deux mois sur un petit nuage.

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La philosophie managériale de Vineet Nayar, Pdg de HCL Technologies, trouverait-elle ses limites en Irlande, dans l’implantation locale de sa branche de BPO ? Quoi qu’il en soit, selon nos confrères britanniques et irlandais, HCL BPO, filiale de HCL Technologies, vient tout juste de notifier ses 1200 collaborateurs locaux de changements drastiques dans leurs conditions contractuelles de travail. Au programme, selon le Belfast Telegraph : « gel ou suppression des grilles de salaires, suppression des 17 mars et 12 juillet comme jours fériés, gel ou suppression des incréments de congés payés, suppression des complémentaires santé, gel des augmentations pour les pensions de reversion, et réduction de la participation de l’entreprise aux revenus des salariés en cas de congé maladie ».

Autant d’avantages accordés par les contrats actuels selon le quotidien qui précise que «l’entreprise ne reconnaît pas les syndicats.» En clair : l’entreprise dénonce massivement les contrats existants et propose aux salariés d’en signer de nouveaux à l’issue d’une période de consultation de 90 jours, avec de nouvelles conditions moins avantageuses, et sans négociation collective appuyée par un quelconque syndicat. De nouvelles conditions qui ne devraient entrer en vigueur que trois mois après leur acceptation individuelle pas les salariés. En cas de refus, la relation sera rompue. Pour justifier cette mesure, HCL BPO évoque deux années de pertes consécutives pour le site irlandais et la pression des clients pour obtenir une baisse des prix.

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Au dernier trimestre 2010, Infosys a du se contenter d’une croissance nette de ses effectifs inférieure au nombre des départs… La faute à une attrition passée de 11,6 % en décembre 2009 à 17,5 % fin 2010. Chez TCS, elle atteignait 14,4 % au dernier trimestre 2010 – 24,7 % sur le BPO et 13,2 % pour les services IT. Chez HCL, elle est remontée de 12,8% sur les activités de services IT, au dernier trimestre 2009, à 17,2 % fin 2010… Chez Wipro, elle était remontée à 16 % au second trimestre 2010, contre 9,8 % un an plus tôt…

Un véritable défi quand on sait les difficultés du recrutement dans le sous-continent. Alors les périodes de formation reculent, ainsi que les taux d’intercontrat.

Pour lutter contre cette explosion, les SSII indiennes multiplient les recrutements et les initiatives pour retenir leurs talents. Avec notamment des efforts sur les promotions et les rémunérations, dont la progression est attendue pour 2011 aux niveaux historiques de 2007. TCS prévoit par exemple deux cycles d’augmentation de salaire par an pour cadres supérieurs, contre un seul jusqu’ici. Et il faut bien ça: selon nos confrères de SiliconIndia, les grands de l’IT indien ont commencé «une guerre pour les meilleurs talent au niveau du top management.»Mais les entreprises IT ont également allongé de délai de préavis à 3 mois pour les départs volontaires – contre un mois, notamment durant la crise financière.

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La question pourrait se poser – et d’ailleurs, se pose – pour les autres SSII indiennes. Mais avec sa philosophie de management dite «Employees First, Customer Second», HCL fait un peu figure d’ovni. Question, donc : sur le terrain, au quotidien, quel est l’impact de cette philosophie ?

En particulier, lors de la rencontre organisée fin octobre entre Vineet Nayar et les salariés de Gurgaon, un salarié s’était de voir ses compétences sous sinon mal employées. Alors j’ai profité de la présence salariés lors d’un déjeuner dans les bureaux de HCL à Noida pour évoquer le sujet avec eux. Attention : il ne s’agit pas de salariés rencontrés par hasard mais de collaborateurs choisis par HCL pour rencontrer les journalistes présents. Mais l’échange n’en a pas manqué pour autant d’une certaine franchise.

Un premier : «dans mon équipe, nous recrutons d’abord sur la base de compétences acquises. Mais au bout d’un moins de formation, nous organisons un entretien pour savoir si le candidat peut être intéressé d’autres options. Par exemple parce que, après ce laps de temps, il apparaît que nous avions des attentes trop techniques par rapport au candidat, dans le cadre du poste initialement envisagé. Et qu’il ne se projette plus dans ce poste. On cherche alors une orientation au sein de l’entreprise.»

Une seconde : «Je sors d’études financières et j’ai fait ma dernière année d’études dans le marketing. Et je suis dans le département Formation. Ça surpris, au début que l’on me propose de faire du marketing au département formation. Mais je n’en suis pas frustrée; j’en suis même plus satisfaite. En fait, j’ai pu utiliser mes compétences pour assurer la promotion, en interne, de nos programmes de formation.»

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Un salarié heureux, fidèle, est d’abord un salarié qui se sent libre d’initiative et autonome. Kalian, le collaborateur indien de Michel Guez, qui dirige l’implantation indienne de Smartesting, à Bangalore, voit ainsi et les choses et ne s’en cache pas. Il n’a jamais travaillé pour une entreprise indienne et espère bien pouvoir l’éviter… Question: «compte tenu de l’autonomie dont vous disposez chez Smartesting, envisageriez-vous d’aller, par la suite, travailler pour une entreprise indienne ?» Réponse : «Non. Je ne veux pas travailler pour une entreprise indienne. En dix ans d’expérience, je ne l’ai d’ailleurs pas fait. Mais je sais comment ça se passe, par les retours de mes amis qui y travaillent. Il y a beaucoup de bureaucratie; la hiérarchie est très pesante. Les règles ne sont pas très bonnes. Il n’y a pas beaucoup de liberté et la capacité individuelle de décision est limitée. Pour la moindre petite chose, il faut demander à son supérieur l’autorisation. Et les gens sont de toute façon tellement habitués à ce fonctionnement qu’ils n’ont pas les tripes d’en sortir.»

Et ce ne serait pas exclusif des entreprises indiennes : cela vaudrait aussi pour les implantations indiennes de multinationales, dirigées par des indiens.

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