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Les syndicats célèbrent à leur manière le centenaire d’IBM

«Joyeux anniversaire, IBM», lancent en coeur les délégués syndicaux d’IBM du monde entier à la fin d’une vidéo de 3 minutes diffusée sur Internet à l’occasion du centenaire du groupe. A cette occasion, Samuel Palmisano, Pdg d’IBM, a fait un discours à HEC Paris début mars dernier. En ce vendredi 10 juin, c’était au tour de Mark Loughridge, vice-président senior et directeur financier d’IBM, d’intervenir à Sciences Po Paris.

 

«Nous avons des diplômes d’ingénieur, mais pas d’ingénieurs»

Arvind Shrouti, Option Positive

Mon récent séjour à Pune, près de Mumbai, a été l’occasion d’une rencontre étonnante. Celle d’Arvind Shrouti, d’Option Positive. Étonnante à deux égards. Tout d’abord par l’activité de la personne : faire de la formation en management pour les représentants syndicaux. En Inde, mais aussi à travers le monde – comme récemment, à Rome, pour des ouvriers chinois. La démarche a un objectif simple : permettre aux représentants des salariés de discuter avec le management en s’appuyant sur un niveau de compréhension de la vie de l’entreprise au moins aussi élevé. Histoire de sortir des dialogues de dupes. À titre personnel, Arvind indique lire les philosophes occidentaux et indiens pour essayer d’en retirer quelque chose de «neuf» et d’adapté au monde globalisé moderne.

Son action se concentre actuellement sur les secteurs de la banque, de la finance, et les industries manufacturières : «les syndicats de cette industrie souffraient, historiquement, d’un attachement idéologique fort et bloquant. Désormais, ils ont su s’en détacher et développer une approche basée sur les réalités internes des entreprises. Cela s’est fait d’abord sur un besoin : celui de se développer. L’attachement idéologique les limitait dans leur capacité à toucher une base plus large. Nous les avons aidés à travailler ensemble : les représentations syndicales de plus d’une centaine d’entreprises nous ont rejoints, ce qui représente plus de 30 000 personnes impliquées.» Pour l’heure, en revanche, il n’est pas présent dans l’industrie IT/BPO indienne : «il nous manque là la base de cols bleus sur laquelle nous appuyer. Nous devons trouver le moyen de développer une structure syndicale plus adaptée aux spécificités de cette industrie.» Une remarque que me faisait Karthik Shekkar en octobre dernier, à Bangalore.

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Les SSII multiplient les initiatives pour lutter contre l’attrition

Au dernier trimestre 2010, Infosys a du se contenter d’une croissance nette de ses effectifs inférieure au nombre des départs… La faute à une attrition passée de 11,6 % en décembre 2009 à 17,5 % fin 2010. Chez TCS, elle atteignait 14,4 % au dernier trimestre 2010 – 24,7 % sur le BPO et 13,2 % pour les services IT. Chez HCL, elle est remontée de 12,8% sur les activités de services IT, au dernier trimestre 2009, à 17,2 % fin 2010… Chez Wipro, elle était remontée à 16 % au second trimestre 2010, contre 9,8 % un an plus tôt…

Un véritable défi quand on sait les difficultés du recrutement dans le sous-continent. Alors les périodes de formation reculent, ainsi que les taux d’intercontrat.

Pour lutter contre cette explosion, les SSII indiennes multiplient les recrutements et les initiatives pour retenir leurs talents. Avec notamment des efforts sur les promotions et les rémunérations, dont la progression est attendue pour 2011 aux niveaux historiques de 2007. TCS prévoit par exemple deux cycles d’augmentation de salaire par an pour cadres supérieurs, contre un seul jusqu’ici. Et il faut bien ça: selon nos confrères de SiliconIndia, les grands de l’IT indien ont commencé «une guerre pour les meilleurs talent au niveau du top management.»Mais les entreprises IT ont également allongé de délai de préavis à 3 mois pour les départs volontaires – contre un mois, notamment durant la crise financière.

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Fait-il bon travailler chez HCL Technologies ?

La question pourrait se poser – et d’ailleurs, se pose – pour les autres SSII indiennes. Mais avec sa philosophie de management dite «Employees First, Customer Second», HCL fait un peu figure d’ovni. Question, donc : sur le terrain, au quotidien, quel est l’impact de cette philosophie ?

En particulier, lors de la rencontre organisée fin octobre entre Vineet Nayar et les salariés de Gurgaon, un salarié s’était de voir ses compétences sous sinon mal employées. Alors j’ai profité de la présence salariés lors d’un déjeuner dans les bureaux de HCL à Noida pour évoquer le sujet avec eux. Attention : il ne s’agit pas de salariés rencontrés par hasard mais de collaborateurs choisis par HCL pour rencontrer les journalistes présents. Mais l’échange n’en a pas manqué pour autant d’une certaine franchise.

Un premier : «dans mon équipe, nous recrutons d’abord sur la base de compétences acquises. Mais au bout d’un moins de formation, nous organisons un entretien pour savoir si le candidat peut être intéressé d’autres options. Par exemple parce que, après ce laps de temps, il apparaît que nous avions des attentes trop techniques par rapport au candidat, dans le cadre du poste initialement envisagé. Et qu’il ne se projette plus dans ce poste. On cherche alors une orientation au sein de l’entreprise.»

Une seconde : «Je sors d’études financières et j’ai fait ma dernière année d’études dans le marketing. Et je suis dans le département Formation. Ça surpris, au début que l’on me propose de faire du marketing au département formation. Mais je n’en suis pas frustrée; j’en suis même plus satisfaite. En fait, j’ai pu utiliser mes compétences pour assurer la promotion, en interne, de nos programmes de formation.»

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L’autonomie, clé de la fidélité des salariés indiens ?

Un salarié heureux, fidèle, est d’abord un salarié qui se sent libre d’initiative et autonome. Kalian, le collaborateur indien de Michel Guez, qui dirige l’implantation indienne de Smartesting, à Bangalore, voit ainsi et les choses et ne s’en cache pas. Il n’a jamais travaillé pour une entreprise indienne et espère bien pouvoir l’éviter… Question: «compte tenu de l’autonomie dont vous disposez chez Smartesting, envisageriez-vous d’aller, par la suite, travailler pour une entreprise indienne ?» Réponse : «Non. Je ne veux pas travailler pour une entreprise indienne. En dix ans d’expérience, je ne l’ai d’ailleurs pas fait. Mais je sais comment ça se passe, par les retours de mes amis qui y travaillent. Il y a beaucoup de bureaucratie; la hiérarchie est très pesante. Les règles ne sont pas très bonnes. Il n’y a pas beaucoup de liberté et la capacité individuelle de décision est limitée. Pour la moindre petite chose, il faut demander à son supérieur l’autorisation. Et les gens sont de toute façon tellement habitués à ce fonctionnement qu’ils n’ont pas les tripes d’en sortir.»

Et ce ne serait pas exclusif des entreprises indiennes : cela vaudrait aussi pour les implantations indiennes de multinationales, dirigées par des indiens.

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